El caso que demostró que el mayor riesgo para una empresa no siempre está en la falta de controles, sino en una cultura que premia los resultados por encima de la integridad.
Durante años, Wells Fargo fue considerado uno de los bancos más sólidos y admirados de Estados Unidos. Su reputación estaba asociada a la estabilidad, la cercanía con los clientes y una gestión aparentemente ejemplar.
Sin embargo, en 2016 salió a la luz uno de los mayores escándalos bancarios de las últimas décadas: millones de cuentas y productos financieros habían sido abiertos sin autorización de los clientes.
La pregunta que surgió inmediatamente fue evidente: ¿cómo pudo ocurrir algo así en una organización con miles de controles, auditorías internas y programas de compliance?
La respuesta sorprendió incluso a los reguladores.
El problema no fue la ausencia de controles. Fue una cultura que terminó premiando el comportamiento incorrecto.
Qué ocurrió en Wells Fargo
Durante años, la organización impulsó una agresiva estrategia comercial basada en la venta cruzada de productos financieros.
Cada ejecutivo debía cumplir objetivos cada vez más exigentes.
Con el tiempo, esa presión comenzó a generar comportamientos indebidos.
Miles de empleados abrieron cuentas bancarias, tarjetas de crédito y otros productos sin el consentimiento de los clientes con el único objetivo de cumplir las metas comerciales establecidas.
Según las investigaciones posteriores, se llegaron a abrir aproximadamente 3,5 millones de cuentas y productos no autorizados, lo que derivó en multas millonarias, investigaciones regulatorias, cambios en la alta dirección y un profundo deterioro reputacional.
Pero el fraude nunca fue el verdadero problema. Fue la consecuencia.
El verdadero riesgo estaba en los incentivos
Las investigaciones demostraron que muchos trabajadores conocían las prácticas irregulares.
Sin embargo, la enorme presión por alcanzar objetivos comerciales terminaba siendo más fuerte que los controles existentes.
El sistema recompensaba el cumplimiento de metas.
No necesariamente la forma en que esas metas se alcanzaban.
Cuando los incentivos económicos, las evaluaciones de desempeño y la permanencia laboral dependen únicamente de los resultados, las organizaciones comienzan a generar un riesgo silencioso: personas que sienten que incumplir puede ser la única forma de cumplir.
Y ese riesgo difícilmente aparece en una matriz tradicional.
Los controles pueden detectar un fraude. Una cultura mal diseñada puede llegar a producirlo.
Lo que aprendieron reguladores y directorios
Después del caso Wells Fargo, reguladores de distintos países comenzaron a mirar con mayor atención un elemento que antes recibía menos protagonismo: la cultura organizacional.
Hoy ya no basta con revisar políticas o procedimientos.
También resulta necesario comprender qué comportamientos incentiva realmente una organización.
El Departamento de Justicia de Estados Unidos (DOJ), por ejemplo, incorporó dentro de sus criterios de evaluación preguntas específicas sobre incentivos, liderazgo, conducta ética y mecanismos utilizados por las empresas para reforzar una cultura de cumplimiento.
La pregunta dejó de ser si una empresa tiene un programa de compliance.
La pregunta pasó a ser si ese programa es capaz de influir sobre las decisiones cotidianas de las personas.
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Lo que deberían preguntarse hoy las empresas
Toda organización establece objetivos. Eso no constituye un problema.
La verdadera diferencia aparece cuando esos objetivos se diseñan sin considerar los riesgos que pueden generar.
Antes de hablar de controles, vale la pena hacerse algunas preguntas:
- ¿Nuestros incentivos promueven únicamente resultados o también comportamientos éticos?
- ¿Las personas sienten que pueden levantar una alerta sin temor a consecuencias?
Como señala Álvaro Clarke, Presidente de C&P Assurance Compliance:
“La cultura ética no se construye únicamente con códigos o capacitaciones. Se construye cuando las personas comprueban que hacer lo correcto también es reconocido por la organización.”
El verdadero aprendizaje que deja Wells Fargo
El caso Wells Fargo no cambió únicamente la forma de entender el fraude corporativo.
Cambió la manera en que hoy se entiende el compliance.
Las organizaciones mejor preparadas ya no solo diseñan controles.
También revisan sus sistemas de incentivos, evalúan su cultura organizacional y analizan cómo se toman las decisiones bajo presión.
Porque cuando los incentivos premian únicamente los resultados, el riesgo deja de ser individual. Se convierte en un riesgo sistémico. Y ese es precisamente el tipo de riesgo que hoy observan con mayor atención reguladores, inversionistas y directorios.
¿Tus incentivos fortalecen la cultura ética de tu organización o podrían estar generando riesgos que hoy no son visibles?
Conoce cómo ayudamos a empresas y directorios a fortalecer sus programas de compliance y gobierno corporativo.
Cada organización enfrenta riesgos distintos, pero todas comparten un mismo desafío: construir una cultura donde hacer lo correcto sea parte natural de la forma de trabajar. En C&P Assurance Compliance acompañamos a empresas públicas y privadas en la evaluación y fortalecimiento de sus programas de compliance bajo estándares nacionales e internacionales.
