Durante años, muchas organizaciones entendieron el compliance como un conjunto de políticas, procedimientos y controles destinados a reducir riesgos legales y regulatorios. Contar con un código de ética, un canal de denuncias o un modelo de prevención parecía suficiente para demostrar un compromiso con el cumplimiento.
Hoy ese enfoque ha quedado atrás.
Cada vez más reguladores, inversionistas y directorios entienden que el verdadero indicador de un programa de compliance no está en la cantidad de documentos que posee una organización, sino en la cultura que guía las decisiones de las personas cuando nadie las está observando.
Por eso, la conversación ya no gira únicamente en torno a controles. Hoy gira en torno a cultura.
La cultura organizacional se ha convertido en uno de los principales indicadores para evaluar la efectividad de un programa de compliance.
Por qué la cultura pasó a ocupar un lugar central en el compliance
Los grandes casos corporativos de los últimos años dejaron una enseñanza común.
Boeing, Wells Fargo, Siemens o Enron contaban con estructuras de control, auditorías internas y programas de cumplimiento. Sin embargo, todos terminaron enfrentando graves crisis de reputación y responsabilidad.
Lo que cambió no fue únicamente la forma de investigar esos casos.
Cambió la pregunta que comenzaron a hacerse reguladores y directorios.
En lugar de preguntar si existían controles, comenzaron a preguntarse por qué esos controles no fueron suficientes para evitar determinadas conductas.
La respuesta casi siempre llevaba al mismo lugar: la cultura organizacional.
Las organizaciones no fracasan únicamente por ausencia de controles. También pueden fracasar cuando su cultura termina debilitándolos.
Qué entienden hoy los reguladores por cultura ética
Hablar de cultura ética no significa hablar de clima laboral ni de valores escritos en una presentación corporativa.
La cultura se refleja en las decisiones que las personas toman todos los días, especialmente cuando enfrentan presión comercial, conflictos de interés o situaciones complejas.
Por eso, organismos como el Departamento de Justicia de Estados Unidos (DOJ) y la OCDE han incorporado dentro de sus recomendaciones elementos que hace algunos años apenas se analizaban.
Hoy se espera que las organizaciones puedan demostrar, entre otros aspectos:
- Que la alta dirección lidera con el ejemplo.
- Que existen incentivos alineados con el comportamiento ético.
- Que las personas confían en los canales de denuncia.
- Que las alertas relevantes llegan efectivamente a quienes deben tomar decisiones.
La cultura dejó de ser un concepto abstracto.
Hoy forma parte de la evaluación del compliance.
El caso Wells Fargo es uno de los ejemplos más conocidos de cómo una cultura organizacional mal gestionada puede terminar convirtiéndose en un riesgo de compliance. Si quieres conocer qué ocurrió, por qué sucedió y cuáles fueron las principales lecciones para las empresas, te invitamos a leer nuestro análisis completo del caso.
Una cultura ética también puede medirse
Existe una idea muy extendida según la cual la cultura es imposible de evaluar.
Sin embargo, las organizaciones más maduras utilizan indicadores concretos para conocer si su programa de compliance realmente influye en el comportamiento de las personas.
Por ejemplo, analizan la utilización de los canales de denuncia, los tiempos de investigación, la participación de la alta dirección en materias de integridad, la percepción de los trabajadores respecto de posibles represalias o la manera en que se reconocen los comportamientos éticos dentro de la organización.
No se trata de medir valores.
Se trata de medir conductas.
Lo que no se mide difícilmente puede fortalecerse.
Las preguntas que hoy debería hacerse un directorio
La responsabilidad del compliance ya no recae únicamente en un área especializada.
Cada vez más directorios entienden que la cultura ética constituye un riesgo estratégico para la organización.
Algunas preguntas ayudan a evaluar ese escenario:
- ¿Las personas sienten que pueden reportar una irregularidad sin temor?
- ¿Los incentivos comerciales están alineados con nuestros valores?
- ¿La alta dirección actúa de la misma manera que espera que actúe el resto de la organización?
Como señala Álvaro Clarke, Presidente de C&P Assurance Compliance:
“La cultura no se demuestra con un código de ética. Se demuestra en las decisiones que una organización toma cuando enfrenta presión, conflictos o intereses contrapuestos.”
La cultura no reemplaza los controles. Les da sentido.
Ninguna organización puede gestionar adecuadamente sus riesgos únicamente a partir de la confianza.
Los controles siguen siendo indispensables.
Sin embargo, los controles por sí solos rara vez son suficientes.
Cuando la cultura premia únicamente los resultados, los procedimientos terminan perdiendo influencia.
Cuando la alta dirección lidera con coherencia y la integridad forma parte de las decisiones diarias, esos mismos controles adquieren verdadera efectividad.
Por eso, hoy el desafío ya no consiste únicamente en diseñar un programa de compliance.
Consiste en construir una cultura capaz de sostenerlo.
La diferencia entre un programa que existe y uno que funciona suele estar en la cultura que lo respalda.
¿Tu organización está evaluando únicamente sus controles o también la cultura que sostiene su programa de compliance?
En C&P Assurance Compliance ayudamos a empresas y directorios a fortalecer programas de cumplimiento alineados con las mejores prácticas internacionales.
El futuro del compliance ya comenzó
Las organizaciones que mejor enfrentarán los desafíos de los próximos años no serán necesariamente las que acumulen más políticas o procedimientos.
Serán aquellas capaces de construir culturas donde hacer lo correcto resulte tan importante como alcanzar los resultados.
Ese es el estándar que hoy observan reguladores, inversionistas y directorios.
Y también será el estándar que marcará la diferencia entre cumplir y generar confianza.
En C&P Assurance Compliance acompañamos a organizaciones públicas y privadas en el diseño, evaluación y fortalecimiento de programas de compliance que no solo cumplen con la normativa, sino que también generan una cultura de integridad sostenible.
